Эксперт № 44 (2014)
Шрифт:
— Это стратегия развития. То, что мы это делаем сами, а не кто-то другой для нас, — это недоразвитость отечественного бизнеса, потому что на Западе розница занимается только розницей и есть куча разных производств, которые закрывают любой ассортимент. У нас, к сожалению, культура потребления уже готовой еды пока только начинает развиваться. Поэтому мы вынуждены это делать самостоятельно. У нас есть свое большое хлебное производство, своя фабрика-кухня на восемь тысяч квадратных метров, где есть отдельный кондитерский цех, отдельные цеха для горячих, холодных блюд, салатов, супов, мяса, рыбы. Кофе сами обжариваем тоже. По сути,
— И это — маржинальная история?
— Это очень маржинальная история — маржа примерно в полтора-два раза выше, чем на стандартный ассортимент. Но мы смотрим на розницу и производство как на разные бизнесы. Есть прибыль с розницы, есть прибыль с производства — не так, что одно за счет другого. И задача у нас — иметь эффективное производство и эффективную розницу.
— «АВ daily » более эффективный формат, чем стандартная «Азбука»?
— Эффективность по EBITDA в этой сети у нас выше за счет более высокой доли кулинарии и меньшего количества персонала в торговой точке.
— А в чем суть нового формата магазинов «АВ маркет», которые вы только планируете открывать?
— В ноябре мы открываем два таких маркета. Опять нас рынок арендодателей недвижимости подтолкнул к этой идее. Строится большое количество торговых центров, и их владельцы сегодня стали интересоваться не только тем, чтобы посадить мощного якорного арендатора, но и дизайном, атмосферой своих магазинов, чтобы это была не просто коробка, склад товаров, а магазин, где покупателям приятно находиться.
При этом торговым центрам все-таки нужен большой поток. «Азбука вкуса» не может обеспечить там три или пять тысяч покупателей в день. Мы можем полторы-две тысячи — вот наш формат. А им хотелось качества «Азбуки» при большом потоке покупателя. И они подтолкнули нас к идее сделать «АВ маркет». Там есть все ценности «Азбуки», но отсутствует совсем верхний сегмент в ассортименте. Представлен, скажем так, более массовый продукт, но отношение к качеству, к сервису в магазинах очень высокое. То есть это такой более рыночный концепт — супермаркет, но с некими элементами рыночной площади. Первый магазин откроется в Ступине в Подмосковье, а второй — в Одинцове. Но и в Москве у нас есть законтрактованные места, вплоть до Кутузовского проспекта, Хорошевского шоссе, то есть это не провинциальный формат.
— Не помешает ли этот формат вашей основной сети?
— Каннибализм брендов в любом случае будет. Мы даже когда очередную «Азбуку» открываем, то по составу покупателей имеем 60 процентов вновь пришедших, а остальные 40 процентов — это приходящие покупатели из наших других магазинов. Если ничего не делать, то кто-то другой у нас заберет покупателей, лучше уж мы сами. По сути, например, в «АВ daily» мы видим конкурентами не себя, а какие-нибудь маленькие магазинчики,
Место для хранения продуктов
— Кто из банков вас финансирует?
— Сбербанк, ВТБ — это основные и Европейский банк реконструкции и развития.
— Банки к вам позитивно относятся?
— Да. «Азбука вкуса» — эффективная и незакредитованная компания. К тому же руководство банков — как правило, наши клиенты.
— Вы довольны условиями привлечения кредитов?
— Мы довольны условиями, хотя сейчас, конечно, процентные ставки ввиду экономической ситуации меняются. Мы недовольны общей ситуацией на рынке. В связи с ростом компании у нас как раз недавно начался переход от коротких займов к длинным, то есть минимум на три года. У нас были очень хорошие кредитные условия. Не дай бог, сейчас начнутся какие-то проблемы у банков в связи с этими санкциями и общей экономической нестабильностью.
— Что будете делать?
— Кризисы в России случаются периодически, ничего фатального в этой ситуации нет. Мы гибкие и умеем быстро перестраивать свою работу исходя из реалий рынка.
— Ваша долговая политика консервативная или, наоборот, вы с легкостью привлекаете долговое финансирование?
— Уровень долга по EBITDA у нас не критический — я думаю, сейчас около трех. Я не могу никогда позволить догнать долг по EBITDA, скажем, до шести-семи, как у некоторых компаний, это нестабильная ситуация. Мы должны сохранять эффективность и высокие темпы роста. Сегодняшний размер компании и ограничения долг/EBITDA в районе трех позволяет нам спокойно прирастать в бизнесе на 30 процентов в год, что вполне укладывается во все наши планы. И в этом нет никакого консерватизма. Мы все-таки работаем на не самом широком рынке — у нас есть свои жесткие требования к помещениям, свои стандарты — сам рынок не позволит нам быстрее развиваться.
— Какой у вас средний объем инвестиций в магазины и срок их окупаемости?
— Каждый магазин нам в среднем обходится в 90–95 миллионов рублей. А срок окупаемости — четыре года. Кстати, у нас сроки окупаемости магазина длиннее, чем у других, потому что мы инвестируем в наши магазины гораздо больше.
— Магазины вы арендуете?
— В собственности очень мало, в основном аренда. Учитывая те локации, которые нам нужны, стоимость покупки одного магазина равна стоимости открытия пяти магазинов в аренде. Поэтому с точки зрения развития выгоднее на аренде открывать. Но у нас долгие договоры, минимум на десять лет.
— Каков уровень рентабельности вашего бизнеса?
— Прибыль по EBITDA у нас колеблется в районе девяти процентов. Это не кардинально выше, чем в среднем по рынку или у лидеров рынка. Но в принципе, несмотря на меленький размер компании, с точки зрения эффективности мы держимся на уровне лидеров рынка. А показатель выручки с квадратного метра торговой площади у нас вообще самый высокий на рынке — 26 тысяч долларов в год. У наших конкурентов эта цифра составляет максимум 15 тысяч долларов.