Мышление лидера
Шрифт:
Самолидерство начинается с мышления. Как гласит древняя китайская пословица, «следи за своими мыслями, ибо они становятся действиями. Следи за своими действиями, ибо они становятся привычками. Следи за своими привычками, ибо они определяют твою жизнь». Образ мышления в самом деле определяет наши мысли, а мысли – нашу жизнь и во многом жизни людей, которых мы как лидеры
Чтобы вы сразу поняли основы эффективного самолидерства, часть I начинается с главы, посвященной самоосмыслению . Самоосмысление – это способность человека контролировать свое мышление и благодаря этому лучше им управлять. Без самоосмысления невозможно эффективно управлять собой. Мы должны в мельчайших деталях понять свой разум, прежде чем сможем руководить им. Это включает понимание того, как он работает, а также понимание наших ценностей и того, что же на самом деле делает нас счастливыми.
Глава 3 , глава 4 и глава 5 посвящены трем основным граням самолидерства: осознанности, альтруизму и сострадательности. Самолидерство требует от нас сосредоточенности (осознанность), смирения (альтруизм) и дисциплинированной заботы о себе (сострадательность). В комбинации эти три качества, то есть качества лидерства MSC, обеспечивают основу для эффективного руководства собой, а потом и другими. Все это вместе позволяет создать атмосферу взаимосвязанности и счастья и приводит к повышению эффективности организации.
Глава 2. Поймите себя
Винсент Сицилиано, СЕО калифорнийского банка New Resource Bank, рассказал нам историю о том, как он начинал работать. Однажды Винсента пригласили исправить ситуацию в банке и вернуть его к первоначальной миссии. После его появления в компании все руководство подало в отставку, дав новому лидеру возможность проводить «перестройку» с теми, кого он выберет сам. И уже через несколько лет банк под его руководством взял прежний курс в плане эффективности
Началось все с того, что новая лидерская команда решила, образно говоря, измерить пульс организации и инициировала первый опрос сотрудников банка. Полученные результаты показали низкий уровень вовлеченности персонала и резкую критику топ-менеджеров. По мнению Винса, это было следствием многочисленных изменений, которые компания пережила в прошлом, и решил пока ничего не предпринимать.
Спустя год банк провел опрос повторно. На этот раз результаты получились более однозначными, но не менее удручающими: проблема явно была в моральном духе сотрудников; большинство из них, в том числе члены команды топ-менеджмента, называли главной причиной такого положения вещей самого Винса.
Винс был раздавлен. От гнева и негодования он переходил к желанию защитить себя и чувству вины. В голове крутилось: «Как они могли сказать обо мне такое? Разве они не понимают, как много мы достигли благодаря мне?» Конечно, он мог бы долго пребывать в таких мыслях, купаясь в жалости к себе и подыскивая новые оправдания сложившейся ситуации. Но Винс решил, что пришло время взглянуть на себя со стороны. Несмотря на то что он достиг многого и был успешным на протяжении всей карьеры, на этом этапе он столкнулся лицом к лицу с весьма неприятной правдой: оказывается, он вовсе не так велик, как привык думать. Он руководил людьми строго по инструкциям, игнорируя проблемы тех, кто не был готов идти вперед так быстро, как требовалось, или просто не понимал причин происходящих в его компании изменений.
Во время нашего разговора Винс признался: «Между моей внутренней реальностью и внешним поведением лежала пропасть. Мое эго стало неуправляемым. Я управлял людьми, руководствуясь разумом, но не сердцем». Поразмыслив, он осознал, что, несмотря на все навыки, приобретенные им за долгие годы обучения менеджменту и карьерного роста, он ни разу не попытался задать себе вопросы о том, кто он, что ценит и что для него означает быть лидером.
Конец ознакомительного фрагмента.