Первые Лица
Шрифт:
– Как будет построена ваша энергокомпания?
– Мы планируем покупать ряд активов, которые будут продаваться в рамках реформы РАО «ЕЭС России». У нас есть определенный план, хотя я пока не готов рассказать, что конкретно хочется приобрести. Генерирующие активы мы будем сочетать в развитии с инсталляцией инфраструктуры водородной энергетики. Она еще дорогая, но я готов уже начать расстановку топливных элементов – их КПД достигает 90 %, а любая газовая турбина дает всего лишь 50–55 %. Еще один важный момент – топливный элемент работает не только на водороде, но и на метане и дает такой же КПД. Водородная энергетика не придет сразу и
– Без сочетания с обычной энергетикой водородная может работать?
– Может, но они идеально дополняют друг друга. Водород ные технологии в перспективе займут до 20 % мирового энергобаланса – именно эта часть и есть мощности для регулирования пиков потребления электроэнергии.
Мы собираемся делать продукт, который будет востребован не только в нашей стране, но и во всем мире. У нас уже есть уникальные разработки. Не просто лабораторные образцы, а действующие. Но их надо внедрять – на это необходимо потратить несколько лет.
– Сколько уже вложено в этот проект?
– Более $70 млн в российские разработки плюс затраты на покупку доли в Plug Power. Еще, я думаю, надо вложить не более $500 млн – и в разработки, и в покупку других систем вплоть до внедрения конечного продукта. Вполне подъемные деньги. Plug Power сейчас выпускает 500 установок в год. Если их выпускать 5000, проект уже будет прибыльным. То есть просто нужно создавать рынок и инфраструктуру.
– Что будет с остальными активами «Интерроса»?
– Мы, когда созреем, обязательно объявим, как мы поделим активы. Я изучаю все проекты, которые есть в группе, на это нужно время. Раньше я занимался «Норильским никелем» и всем, что связано с майнингом, поэтому знаком далеко не со всеми активами, которые развивались «Интерросом».
– На прошлой неделе сообщалось о передаче вам «Полюс Золота» – это правда?
– Не знаю, что там сообщалось. Я читаю только «Ком мерсантъ» и «Советский спорт». Предваряя вопросы – есть набор активов, и мы сразу дадим исчерпывающий набор информации, что кому отойдет, когда пройдет время.
– Как вообще будет происходить раздел активов группы «Интеррос» между вами и Владимиром Потаниным?
– Это внутренняя операция. Есть согласованная сторонами непубличная методика, по ней и пойдем. Есть еще время спокойно посмотреть, посидеть, поговорить...
– Что вы точно знаете о разделе активов сейчас?
– Ничего.
– Вы продолжите совместный бизнес с Потаниным в каких-то направлениях?
– Почему нет? С Владимиром Потаниным мы просто по-разному видим управленческие проблемы. Если посмотреть на «Интеррос» пять лет назад, он почти полностью ассоциировался с «Норильским никелем». Сейчас есть «Полюс», «Проф-Ме диа», «Открытые инвестиции». И это нормально, когда партнеры по-разному видят направления. Там, где у нас совпадают интересы, мы будем предлагать друг другу участвовать как соинвесторы. Могут быть и другие партнеры, разные доли.
Если представить себе сейчас идеальную компанию – у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет – а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я
– А теперь вы будете как Владимир Потанин?
– Мне нравится работать CEO. Но я в определенный мо мент спросил себя – а хочу ли я через 15 лет быть CEO? Не хочу, хочу управлять сложными разноплановыми активами. Меня к этому «Норильский никель» приучил – ведь это, возможно, самая сложная для управления компания в стране. После нее сравнимых проектов на CEO в России не видно.
– А в мире компания «на CEO» есть?
– Я считаю, что сила российских бизнесменов проявляется в своей среде. Пока ты можешь создать большую стоимость в своей стране, нечего лезть за границу. Я отлично понимаю, что, став CEO крупной мировой компании, я буду какое-то время уступать западному CEO. Кроме того, в России я вижу гораздо больше возможностей, чем на Западе.
– На сколько лет рассчитан водородный проект?
– Пять-семь лет. Начало будет в 2008 году.
– А что потом? Где-то еще в российской экономике вы видите кратный рост стоимости бизнеса?
– Конечно. И обязательно покажу вам при создании компании. Только это все менее интересно и более традиционно. Многие считают, что в России все, что интересно для бизнеса, уже поделено – нефть, газ. Но мы же свою страну еще даже не начинали развивать. Она абсолютно не освоена, у нас везде медвежий угол, кроме Москвы и Подмосковья.
У меня нет проблемы в подборе проектов в России. Есть проблема в их организации. Моя управляющая компания будет заниматься только бизнесом с капитализацией более $1 млрд. Меньше мне неинтересно. Все компании в рамках проектов будут рыночными и будут торговаться на бирже. Управление ими будет вестись значительными пакетами – от 25 % и выше.
Малый и средний бизнес я понимаю реально плохо, хотя люди, которые им занимаются, составляют основу общества. Я же умею управлять только большими системами. Работая в «Норильском никеле», я получил уникальную эрудицию в этой области: я теперь разбираюсь в добыче газа, производстве электроэнергии, строительстве аэропортов, ЖКХ, наполнении бюджетов, Северном морском пути, авиаперевозках, социальном обеспечении. Я хорошо понимаю стыки этих проблем – а именно на них создается стоимость. При этом, на мой взгляд, большинство крупных управляющих компаний сегодня чрезмерно политизированы. Традиционные бизнесмены превратились если не в политиков, то уж точно в общественных деятелей. А я – нет, и в этом мое конкурентное преимущество.
– Однако мало кому в России удалось создать неполитизированный бизнес стоимостью несколько миллиардов долларов. Вы считаете, что способны на это?
– Вы, видимо, о взаимоотношениях государства и бизнеса? На мой взгляд, в нашей стране эта тема во многом надуманна, хотя, конечно, и имеет свою предысторию. В всех странах отношения государства и бизнеса не являются безоблачными. И если возникает политическая надобность, государство везде действует крайне жестко. Возьмем США – там власть взяла и разрушила одного из крупнейших мировых аудиторов – Arthur Andersen – в полгода. Что, другие аудиторы не делали того же самого, что делали в Arthur Andersen? Конечно, делали. Просто Arthur Andersen случайно оказалась аудитором Enron. А поскольку возникла угроза для фондового рынка в целом, надо было показать жесткую регулирующую руку государства. Вот вам пример из одной из самых демократических стран мира.