Прайс-менеджмент
Шрифт:
Согласно Lasslop [56], в иерархии сбыта премиальных продуктов следует выделить три уровня.
На самом высоком уровне находятся флагманские магазины, главная задача которых – «возвеличивать и прославлять» премиальный бренд. Такие торговые точки есть у Apple, Nike, кофейного бренда Nespresso. Высокие прибыли здесь не главное. Тут важнее представить бренд с лучшей стороны – именно это и предполагает термин «флагманский». Эти магазины создают атмосферу, где клиенты «погружаются» в бренд, ощущая его стимулирующую «премиальную» натуру.
Второй уровень – это франшизы отдельных магазинов, в которых производитель также имеет возможность
Третий уровень сбытовой иерархии включает в себя специальные точки розничной торговли и фешенебельные магазины, такие как бутики Nespresso в Sur La Table или Macy’s в США. Тренд «магазина в магазине» часто встречается, в частности, в фешенебельных магазинах. Из-за требований к этим посредникам их выбирают очень и очень тщательно.
В обмен на согласие выполнять требования производителя к высокопрофессиональной презентации продукта, хорошо продуманной торговой среде и высокой квалификации персонала выбранный посредник получает бонус в виде определенной степени территориальной эксклюзивности. В ряде случаев производитель берет на вооружение экслюзивную систему сбыта.
Сбыт премиальных продуктов через национальную сеть фабричных торговых центров (ФТЦ) не свободен от некоторых недостатков. Особые торговые точки производителя, действующие на местном уровне, подвергают имидж и цены премиальных продуктов меньшему риску. Но в секторах, где покупатели не отличаются особой лояльностью к бренду (например, текстиль, мебель, товары для дома), заводские торговые центры могут стать интересным вариантом для сбыта. Такие центры немного смещают расстановку сил в рознице, которая часто благоприятствует магазинам, в пользу производителя. Последние предпочитают предлагать в ФТЦ товары прошлого сезона, а не последние модели.
В то время как ценовой сегмент «люкс» ограниченно представлен в торговом интернет-пространстве из-за своей недоступности и эксклюзивности, премиальный сегмент всё шире пользуется альтернативными каналами сбыта. Сегодня на долю онлайн-продаж приходится около 17 % дохода премиальных брендов [57]. Приобретая премиальные товары или бренды, покупатели ожидают встретить высококлассный сервис, клиентоориентированность и заботу о потребителе [58] – всё это является непременным условием высокой готовности к покупкам в данном сегменте. Но подобный сервис зачастую сложно обеспечить в онлайновом пространстве. Таким образом, возможности добиться успеха при использовании интернет-каналов сбыта зависят от сегмента и от степени информированности потребителей о конкретном продукте. К примеру, покупатели скорее проявят готовность приобрести в Интернете новую версию айфона, чем новую стиральную машину или мебель.
Коммуникация
Поскольку брендирование – основной критерий премиальных продуктов, не стоит и говорить, насколько здесь важен фактор коммуникации. Коммуникационный контент в основном делает упор на эксклюзивность, престиж и долговечность. Кроме классического рекламирования премиальных товаров их продажи всё больше осуществляются в рамках немедийных рекламных мероприятий. Сюда входят связи с общественностью, event-маркетинг и скрытая реклама. Джеймс Бонд в фильме «Завтра не умрет никогда» ездит на BMW 750iL. BMW прорекламировал запуск гибридного электромобиля i8, приурочив его к выходу на экраны кинофильма «Миссия невыполнима: Протокол Фантом»,
Коммуникационное взаимодействие при позиционировании премиальных продуктов основано на эффективности, эмоциях и социальном престиже. Цена остается на заднем плане. Если компании удается создать премиальный имидж, цена играет второстепенную роль в решении о покупке.
В табл. 2.5 представлен обзор конфигурации маркетинговых инструментов для позиционирования премиальных ценовых позиций.
Таблица 2.5. Конфигурация маркетингового инструментария для позиционирования цен на премиальные товары
Логика премиального ценового позиционирования такова: высокие маржи и разумные объемы дают высокие прибыли. Но логика эта, однако, работает только в том случае, если спрос остается устойчиво сильным, несмотря на высокие цены.
Чем выше цена, тем уже доступный сегмент. Целый ряд эмпирических выводов указывает на то, что поставщики товаров «премиум» получают прибыли выше средних [1, 59]. С премиальным ценовым позиционированием связаны следующие возможности и риски.
• Относительно низкая ценовая эластичность в верхних ценовых диапазонах обеспечивает повышенные надбавки.
• Поскольку потребители премиального сегмента больше ценят атрибуты эффективности, здесь больше возможностей для дифференциации продуктов, чем на массовом рынке. Каждый из атрибутов эффективности – это потенциальное конкурентное преимущество. Canoy и Peitz [60] оценивают эти возможности с точки зрения клиента: «Клиентские оценки отличаются большим разбросом в диапазоне высокого качества, а не низкого».
• Частота и угроза ценовых войн в премиальном сегменте ниже, чем в сегменте низких цен. «Борец за цены» в этом сегменте рискует брендовым имиджем.
• Повышение благосостояния и доходов – драйверы роста в премиальном сегменте. Клиенты переходят в премиальный сегмент из среднего ценового сегмента.
• Финансовые кризисы могут спровоцировать смещение спроса из люксового в премиальный сегмент.
• Отмечается рост эмоциональной осознанности потребителей. Это объясняется демографической трансформацией, или старением общества. Согласно исследованию Accenture-GfK, многие потребители старшего возраста предпочитают дорогие продукты и каналы сбыта [61].
• Особая проблема связана с достижением и поддержанием высокого уровня качества и инноваций. Дифференциация, основанная исключительно на имидже, не продержится долго, если продукт или услуга не обладает надлежащим качеством. Quelch [62] утверждает: «Одна лишь эксклюзивность без лидерского качества – залог поражения».
• Те же риски связаны и с брендами. Если компании не удается позиционировать или поддерживать свой бренд на уровне, которого ждут клиенты премиального сегмента, беды не миновать. Яркий тому пример – Volkswagen Phaeton. Бренд VW оказался недостаточно силен, чтобы конкурировать с BMW или Mercedes в премиум-сегменте.