Руководитель
Шрифт:
Тем более не стоит критиковать за глаза, обсуждать и осуждать отсутствующих на планёрках и оперативных совещаниях. Цель таких собраний не в этом. Как остроумно заметил Бенджамин Франклин: «У отсутствующих всегда найдётся какая-нибудь вина, как у присутствующих – какое-нибудь оправдание».
Не обещайте того, что не можете выполнить. Обещания руководителя – это не его личные обязательства, это обязательства компании. Отто фон Бисмарк, канцлер Германии, объединивший независимые княжества в единую империю, сказал: «Берегитесь строить воздушные замки, потому что, хотя эти постройки легче всех других возводятся – тяжелее всего разрушаются».
Необдуманное обещание руководителя равносильно подписанному контракту, расторжение
Ответственность за мысли
Мысль – это первый инструмент творения. Каждая мысль творит. Сконцентрированная, повторяющаяся мысль творит сильнее, а коллективная творит с экспоненциальной силой. Как сказано в Евангелии от Матфея: «Истинно также говорю вам, что если двое из вас согласятся на земле просить о всяком деле, то, чего бы ни попросили, будет им от Отца Моего Небесного, ибо, где двое или трое собраны во имя Моё, там Я посреди них».
Наш мысленный эфир очень плотный. В голове в день проносится до нескольких тысяч мыслей и информационных сообщений. Непросто управлять мысленным потоком, он несёт нас, перебрасывая внимание от одной мысли к другой. Мы не можем нести ответственность за все мысли, которые приходят в голову, но отвечаем за те, которые в ней остаются. В этом наша ответственность – не регулировать входящий поток, не пытаться его уменьшить или подавить, а выбирать, на какой мысли остановить своё внимание.
Большинство людей испытывают с этим сложности, находясь в состоянии страха, беспокойства, сомнения, фокусируясь на мыслях, которые неполезны и разрушают психику. Мастер так не делает. Он никогда не выберет мысль, которая ему вредит. Он научился за наносекунды оценивать входящую мысль и принимать решение использовать её или отбросить. Он управляет не мысленным потоком, а своим вниманием, решая куда его направить.
Все мысли можно разделить на две группы.
Первая – это кратковременные мысли-чувства. Они возникают постоянно и проносятся в нашей голове в огромном количестве. Они – следствие соприкосновения органов чувств с внешними объектами. Например, «какие вкусные спагетти», «опять льет дождь» и тому подобное.
Вторая группа – это наши глубинные мысли – представления о себе, о мире, о Вселенной и Боге. Это наши ценности, убеждения, верования, принципы, установки. Это – коренные мысли, первомысли, организующие мысли. Такие мысли не просто осознать. Ещё труднее изменить. Но именно это нужно сделать, если нас не устраивает наша жизнь, а роль руководителя не доставляет счастья.
Организующие мысли – это наше представление о себе, которое формирует судьбу. У Вселенной есть только одна задача – подтверждать наше представление о себе. Вселенная работает как любая поисковая система. Она отражает наши запросы. Напишите в поисковой строке «польза алкоголя» – и вам тут же выдадут кучу информации, почему алкоголь полезен. Напишите «вред алкоголя» – и вы получите обратную картину, подтверждающую вводимый запрос. Где правда? Где объективная реальность? Её нет! Она такая, какой мы её представляем и какой запрос делаем. Какой запрос – такой ответ. Каковы организующие мысли, каковы ценности и установки – такова действительность. Задача Вселенной – просто отразить наши мысли в событиях, людях, местах и обстоятельствах нашей жизни. Поэтому мы сами творим судьбу, и изменить её легко и тяжело одновременно: нужно изменить наше представление о себе и о жизни, то есть поменять свои организующие мысли.
Давайте рассмотрим примеры коренных мыслей руководителя, и я поделюсь соображениями о том, что может произойти в некоторых случаях. Ответы Вселенной, безусловно, гораздо разнообразнее.
«Подчинённых
Организующая мысль «контроль – основной функционал руководителя» может привести к напряжённым отношениям и отсутствию доверия в коллективе. Руководителю-контроллеру тяжело делегировать, ведь он изначально предполагает, что сотрудник не выполнит работу надлежащим образом, всегда будет что улучшить и поправить в его работе.
Зная, что начальник всё перепроверит, подчинённый расслабляется. А зачем напрягаться, если руководитель укажет на ошибки, а ещё лучше – исправит их? Внешний контроль, вероятно, снизит самоконтроль.
Руководителям с такими организующими мыслями часто приходится работать больше остальных, ведь перепроверять нужно за всеми. Как следствие, подразделение не развивается, потому что на развитие просто не остаётся времени: контролировать легко, а развиваться сложно. Контроль – это алгоритм, когда факт сравнивается с планом или нормативом по критериям срока, стоимости или качества. Факт лучше норматива – подчинённый молодец; хуже – нужно вмешаться. Перестать контролировать – значит, выйти из своей зоны комфорта. Заниматься развитием – это вступить в зону неопределенности, начать что-то новое с не всегда предсказуемым результатом.
Наконец, в подразделение, где правит руководитель-контролёр, вряд ли придёт самостоятельный сотрудник. Его самостоятельность несёт угрозу организующей мысли руководителя, утверждающей, что каждый нуждается в контроле. Своим присутствием он заявляет, что не нуждается в контроле, а значит, и в руководителе-контролёре. Он девальвирует представление начальника о себе, а Вселенная этого допустить не может, поскольку каждая организующая мысль священна и должна быть воплощена в реальности её владельца.
«Я стою на страже интересов организации и расправлюсь с каждым, кто их нарушает»
Такой подход чаще всего встречается у финансистов, аудиторов, руководителей службы безопасности, внутренних и внешних контролирующих органов. «Мимо меня и мышь не прошмыгнёт», – так можно охарактеризовать жизненную позицию этих руководителей. Мир условно делится на «своих» – тех, кому служишь, и «чужих» – тех, кого подозреваешь.
Таким менеджерам сложно взаимодействовать по горизонтали, потому что невозможно искренне и доброжелательно взаимодействовать с теми, кого подозреваешь. Они нередко видят свою задачу в том, чтоб доставлять плохие новости наверх, подтверждать худшие опасения руководства или акционеров, ведь если нет плохих новостей и нет нарушителей, думают они, то в чём их ценность, за что они получают зарплату? При этом такие менеджеры часто являются самыми преданными, самыми искренними и честными сотрудниками.
Очевидно, что всегда найдутся те, с кем придётся бороться. Всегда будут нарушители, которых нужно найти и наказать. Если руководитель настроен на выявление нарушителей, Вселенная подтвердит его представление о мире, где большинство сотрудников и контрагентов нечистоплотны, нечестны и склонны к воровству. Мысль «кругом мошенники» будет подтверждена на опыте. Мошенники будут появляться повсюду. У Вселенной такая задача – подтверждать организующую мысль.
Как-то я собеседовал кандидата на позицию руководителя в службу безопасности. В интервью он много рассказывал о том, скольких нарушителей вывел на чистую воду, сколько схем и сговоров выявил. У меня было ощущение, что мне рассказывают про компьютерную игру: победив одних злодеев, наш герой тут же сталкивался с другими, но уже более умными и хитрыми. Победив и этих, он переходил на другой уровень, где встречался с ещё более чудовищными злодеями. И так до завершения игры, когда ему пришлось покинуть компанию. Он чрезвычайно гордился тем, как здорово потрудился на поле брани.