Турбостратегия
Шрифт:
Многие руководители бизнеса напоминают водителя, которому напарник говорит, глядя в карту:
– Мы едем не по той дороге!
– Ну и что, – отвечает водитель, склонившись над рулем. – Зато скорость отличная!
Вот так и многие руководители наращивают скорость, все усерднее работая над получением результатов, но при этом едут не в том направлении и не руководствуются текущими реалиями, не замечая, что ответы изменились.
О значении гибкости
Одной из главных предпосылок успеха в бизнесе, по данным Института Меннингера, является гибкость.
По данным Американской ассоциации менеджмента, 70 процентов решений в бизнесе через некоторое время оказываются неверными. Но в то время, когда вы их принимали, они имели смысл. Основываясь на существующей в то время ситуации, они, возможно, были даже удачными. Но теперь ответы изменились. Информация, из которой вы исходили, перестала соответствовать действительности. Возможно, полностью изменились сами условия, в которых осуществляется бизнес.
Подобно тому как спортсмены берут тайм-аут, вы должны время от времени останавливаться и переоценивать ситуацию. Вам необходимо взглянуть на нее со стороны и подвергнуть анализу исходные данные, чтобы определить, соответствуют ли они действительности. Получив новую информацию, необходимо разработать стратегический план, который отвечает требованиям сегодняшнего дня.
Единственно верный критерий
Один человек, умерший от сердечного приступа, завещал свою строительную компанию жене. Он потратил 25 лет на развитие бизнеса и при этом совершенно запустил себя. Он слишком много ел, пил, курил и слишком мало двигался. В конце концов все это сказалось на здоровье и он умер.
Его жена всю свою сознательную жизнь посвятила воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. Поэтому она очень слабо разбиралась в бизнесе. Тем не менее женщина оказалась владелицей строительной компании, оцениваемой в 10 миллионов долларов, которая стала для нее единственным источником к существованию.
После похорон она в понедельник утром пошла в свою компанию, собрала менеджеров и попросила объяснить, как работает предприятие. Поняв, что новая владелица действительно хочет разобраться в бизнесе, они начали описывать различные продукты, предлагаемые компанией. После разъяснения сути каждого отдельного продукта женщина задавала простой вопрос: «И как обстоят дела?»
Если продукт давал хорошую прибыль, она давала указание нарастить усилия по его производству. Если же он приносил убытки, она распоряжалась прекратить заниматься им или внести какие-то изменения, чтобы сделать производство продукта более прибыльным.
Итак, новая владелица старалась найти ответы на два главных вопроса: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».
Из них складывался ее управленческий стиль. Каждый раз, приходя в офис, она встречалась с менеджерами или просто ходила по фирме, общаясь с работниками и задавая вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?». Если результаты были плохими, она просила что-то скорректировать или вообще отказаться от этой деятельности. Если же дела шли хорошо, то призывала продолжать с удвоенной силой.
Затем женщина
Используйте этот метод каждый день
В своем бизнесе вы должны применять тот же метод. Если по какой-то причине ваша деятельность не дает нужного результата и вы не можете добиться прогресса, увеличить объем продаж и рентабельность, то следует задать себе вопрос: «Имеет ли это смысл вообще?»
Если да, нарастите усилия. Если нет, будьте готовы остановиться, объявить тайм-аут и заново проанализировать товар (услугу), процесс или область деятельности, взглянув на них свежим взглядом.
Не исключено, что вам придется на время забыть про прежний опыт и свои изначальные предположения и задать простые вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».
Разница между успехом и провалом в бизнесе во многом зависит от вашей способности взглянуть на свою компанию через призму стратегического планирования и убедиться в том, что все ваши действия направлены на достижение главных целей.
Теперь давайте рассмотрим двадцать одну действенную идею, благодаря которым можно взглянуть на свой бизнес по-новому, провести стратегический анализ и начать двигаться к поставленным целям в области продаж, развития и прибыльности с невиданной ранее скоростью.
Глава 1
Начинайте с того места, где находитесь
Делайте, что можете, теми средствами, которые у вас есть, и там, где находитесь.
Исходным пунктом стратегического планирования служит обретение абсолютной ясности по поводу текущей ситуации. Взгляните на свой бизнес в целом и задайте себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?» – относительно каждого его аспекта.
Каков ваш нынешний объем продаж? Разбейте его в соответствии с отдельными продуктами, группами продуктов, рынками, каналами сбыта. Что именно вы продаете, каким покупателям, по каким ценам и с какой нормой прибыли?
Сравните свой нынешний объем продаж с первоначальными планами, ожиданиями и прогнозами. На верном ли вы курсе? Каковы тенденции? Куда они указывают: вверх или вниз? Временные они или постоянные? Что они сулят вашему бизнесу? Какая реакция на них будет более эффективной?
Главное – денежный поток
Оцените свой денежный поток и рентабельность каждого продукта и сферы деятельности. Какую тенденцию демонстрируют прибыли: к росту или спаду? Находятся ли они в рамках бюджета? Проанализируйте проценты отдачи от активов, инвестиций и продаж: растут они или уменьшаются?
В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что вы должны быть готовы задавать неудобные вопросы о своем бизнесе, если хотите решать проблемы и добиваться целей. Если ваше желание состоит в том, чтобы построить выдающуюся компанию, то почему она до сих пор не стала такой?