Управление персоналом

Вагин Игорь Олегович

 Назначить ответственных.

 Пояснить, как будет контролироваться выполнение задания.

Непосредственно после совещания важно сосредоточиться на контроле исполнения решений и подготовке к следующим совещаниям, а также на рассылке документов, протоколов и решений.

Опытные руководители владеют техникой использования вопросов на совещаниях (ведение совещания через вопросы). Зачем она нужна?

 Для получения нужной информации;

 Для того, чтобы помочь сотрудникам конструктивно обдумать вопрос;

 Для управления вниманием участников.

Эффективны

лишь те вопросы, на которые можно дать ответ. Риторика и излишнее давление тут не уместны. Дело руководителя – получить нужную информацию (чтобы позднее на ее основе можно было принять верное решение) и направить внимание участников на предмет дискуссии. Когда сам руководитель задает вопросы «по делу», остальные также стремятся конструктивно сформулировать вопрос, и десять раз подумают, прежде чем вступать в спор.

Большое значение во время совещаний имеют опросы присутствующих. Важно каждый раз выбирать не только верный тип вопросов, но и продумать «рамку» каждого из них, стараюсь говорить естественно и непринужденно. Формулируя вопросы, можно руководствоваться следующей табличкой, созданной американским психологом Дэвидом Киппером:

Во время совещания вопросы следует задавать кратко и только, если руководитель четко уверен, что они связаны с предметом обсуждения. Проще говоря, лучше всего спрашивать о конкретном пункте данной дискуссии. Менеджеру пригодится и конструктивное мышление. Наставник должен подчеркнуть: спрашивать надо естественно, без наигранности. Именно поэтому бессмысленно составлять список вопросов заранее. А если менеджеру так легче, то, все же, необязательно жестко следовать каждому его пункту.

Если руководитель хорошо знает того, к кому обращается, можно попробовать использовать значимые для данного сотрудника слова. Напомните стажеру: закрытые вопросы на совещании действуют крайне негативно – следует оставлять собеседнику возможность ответить не только «да» или «нет».

Очень важный момент – «направление» вопроса. Кто, кому и с каким подтекстом его задает? Рассмотрим несколько случаев.

Вопрос руководителя к группе (сверху вниз). Как правило, такие вопросы открывают совещание, а затем последовательно обозначают новые фазы дискуссии. К тому же, руководитель должен дать каждому участнику включиться в обсуждение.

Как нам лучше начать?

Что стоит рассмотреть дальше?

Что еще здесь важно?

Вопрос конкретному лицу (прямой). Во время совещания нередко приходится просить участников дать ту или иную информацию. Обращаясь напрямую, можно также привлечь к обсуждению неактивных ее участников.

Марина, а какие у вас есть предложения?

Борис,

вы раньше встречались с похожей ситуацией?

Вопрос-»перекладывание». Иногда руководителю куда выгоднее обратиться с вопросом к группе или одному из ее членов, чем высказывать свое мнение о предмете дискуссии напрямую. Кроме того, такой подход дает другим возможность активно включиться в обсуждение. Наконец, можно напрямую задать вопрос тому, кто гарантированно знает ответ.

Хотел бы кто-нибудь прокомментировать вопрос Михаила?

Александр, а как бы вы ответили на вопрос Ирины?

Вопрос-«бумеранг». Опять же, чтобы не высказывать свое мнение во время дискуссии, руководитель может вновь обратится к человеку, который только что задал тот или иной «заковыристый» вопрос. Так можно настроить сотрудника на самостоятельный поиск нужного ответа.

Хорошо, Николай, может быть, мы сначала выслушаем ваше мнение по данной теме?

Алиса, не расскажете нам вначале о своих собственных наблюдениях по поводу этой проблемы?

Вот специальная памятка для совещаний, с вопросами «на все случаи жизни»:

Глава 3

Управление мотивацией

Рыба видит наживу и не замечает крючка. Человек видит цель и не замечает опасности.

Восточное изречение

Одной из актуальных проблем руководителей мотивация персонала

Не секрет в одних компаниях люди работают за деньги ниже средней зарплаты на рынке и с огоньком в глазах. В других за большие деньги и без огонька. В чем дело? В мотивации.

Существует множество разных теорий мотивации. Но мой практический опыт (30 лет работы психотерапевтом и психиатром, 20 лет проведения психологических и бизнес-тренингов) подтверждает: самое важное – вызвать у мотивируемого сотрудника нужные эмоции! В самом деле, как происходит процесс мотивации? Вначале человек получает информацию извне (смотрит рекламный ролик или интересный фильм, слушает яркое публичное выступление, читает книгу, участвует в переговорах и т. п.). Далее он эти сведения перерабатывает – сравнивает со своим прошлым опытом, важными для него критериями оценки. И принимает решение: хорош это фильм (эта книга) или нет? Стоит покупать этот товар или нет? Стоит откликаться на коммерческое предложение или нет?

Тут-то и подключаются эмоции. Если продавцу, переговорщику или презентатору удастся нужную эмоцию вызвать – товар будет продан, предложение – принято, а фильму поставлена высшая оценка. Какие это эмоции? «Хочу!», «Нравится!», «Интересно!», «Мне это просто необходимо!» или наоборот – тревога, страх, боязнь неудачи (совершенно верно, в некоторых случаях надо уметь «играть на негативе»). Цель менеджера-мотиватора: вызвать у сотрудников необходимые эмоции – и длительное время этот настрой поддерживать.