Век клиента
Шрифт:
К сожалению, недостаточно зафиксировать в миссии компании, что ее главной целью является удовлетворение потребностей клиентов, недостаточно зажигательных выступлений на эту тему руководителей перед сотрудниками. Клиентоориентированость не может по щелчку пальцев стать принципом работы всех подразделений компании. Чтобы этого добиться, необходимы конкретные целенаправленные действия.
Клиентоориентированная структура
Начинаются эти действия с изменений в структуре компании. Создание эффективной системы клиентского сервиса требует оперативного управления, для этого в компании обязательно должно быть лицо, несущее персональную ответственность за эту задачу, наделенное серьезными полномочиями и ресурсами для ее решения. Один из вариантов – введение должности директора по клиентингу, подчиненного непосредственно генеральному директору. У такого решения есть ряд преимуществ, оно обеспечивает непосредственную вовлеченность высшего руководства компании в проблематику клиентского сервиса. Но есть и недостатки – в первую очередь,
Как пишет основатель «Starbucks» Говард Шульц, «люди, работающие в кофейнях, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в «Starbucks» чашка кофе была настоящей. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем» [49] .
Личный пример руководства
49
Шульц Г., Йенг Д. Дж. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
Вовлеченность руководства компании в процесс внедрения клиентоориентированности является ключевым фактором успеха. Рыба, как известно, гниет с головы. Если сотрудники не ощущают личную заинтересованность руководства в достижении цели, она никогда не будет достигнута. И наоборот: трудно придумать лучший способ мотивации сотрудников, чем личный пример. Например, один из создателей крупнейшей в США компании, продающей медицинское оборудование, ежегодно проводил свой отпуск за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всех топ-менеджеров компании. По его глубокому убеждению, это лучший способ научиться понимать своих клиентов [50] . Рэй Крок, основатель империи “MacDonald’s”, не стеснялся хватать швабру, если видел, что в ресторане, в который он заглянул, пол не идеально чист [51] .
50
Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2012.
51
Ливайн М. Разбитые окна, разбитый бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
Отличительная особенность тех немногих компаний, которые действительно могут претендовать на то, чтобы считаться клиентоориентированными, заключается в том, что их высшее руководство лично контролирует деятельность сервисных служб, вникает как в проблемы клиентов, так и в проблемы работающих с ними сотрудников. Идеальная ситуация – когда большой босс является настоящим мастером общения с клиентами и может на практике продемонстрировать подчиненным, как это следует делать. Но личные навыки все-таки менее важны для руководителя, чем искренняя заинтересованность и готовность поставить себя на место рядового сотрудника.
Правильно выстроенная система мотивации персонала
Разработка системы мотивации – целая наука. Главная сложность заключается в том, что мы всегда получаем именно то, за что платим. Как справедливо замечают Фисман и Салливан, «работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов – и они будут эффективно управляться со всеми запросами» [52] . Но стремление сотрудников к максимальной скорости обработки клиентских запросов неизбежно приводит к снижению качества обслуживания. Если, например, оператор в контакт-центре стремится как можно быстрее закончить общение с клиентом, вряд ли клиент будет удовлетворен этим общением. С другой стороны, если не контролировать скорость работы сотрудников, сервис будет обходиться компании слишком дорого. Таким образом, для создания правильной системы мотивации необходимо найти баланс всех ключевых показателей сервиса.
52
Фисман Р., Салливан Т. ORG. Тайная логика организационного устройства компании. – М.:Азбука-Аттикус, 2014.
Комфортная
Не может быть клиентоориентированной компания, которая не заботится о своих сотрудниках. Клиент, которого обслуживает демотивированный, озлобленный, обиженный на компанию, не чувствующий поддержки сотрудник, вряд ли уйдет удовлетворенным. Уважение компании к клиентам начинается с уважения к своим сотрудникам. Их труд должен достойно оплачиваться, в системе мотивации должна быть предусмотрена переменная составляющая, зависящая от удовлетворенности клиентов, они должны знать, что в сложных ситуациях есть, к кому обратиться за консультацией и помощью. Кроме того, руководство должно учитывать их реальные возможности, помня, что имеет дело не с роботами, а с живыми людьми. Трудно ожидать, что работающий много часов подряд без перерыва, усталый и измотанный сотрудник будет лучиться оптимизмом и заражать клиента позитивным отношением к жизни. Разумеется, профессионал должен быть на высоте в любой ситуации, но у любого профессионализма есть границы.
Стимулирование творческого подхода к сервису
Нельзя построить в компании качественную систему сервиса и почивать на лаврах. Конкуренты не стоят на месте и регулярно придумывают что-то новое. Поэтому сервис нуждается в постоянном совершенствовании. Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники компании. Лучшим способом их вовлечения является стимулирование творческого подхода, поощрение любых идей, которые могут привести к повышению удовлетворенности клиентов. Эти идеи могут вытекать из собственного практического опыта, их можно подсмотреть в другом подразделении компании или у конкурентов. Важно, чтобы сотрудники компании знали, что любая предлагаемая ими идея будет внимательно изучена и протестирована. А в конце года имеет смысл наградить тех, кто предложил самые эффективные решения. Как пишет Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Именно так работает принцип «кайдзен», лежащий в основе японского подхода к менеджменту и управлению качеством [53] .
53
Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Анализ ошибок
Самый эффективный способ обучения – учиться на собственных ошибках. Чужие ошибки тоже полезны. Все ситуации, вызвавшие неудовлетворенность клиента, должны анализироваться. Результаты анализа полезно довести до сведения всех сотрудников службы сервиса. Это делается не для того, чтобы публично пригвоздить к позорному столбу виновных, – их имена лучше вообще не называть – а чтобы избежать повторения таких ситуаций в будущем. Лучше всего вместе с разбором проблемной ситуации предлагать оптимальное решение. Вся эта информация должна фиксироваться, накапливаться и постепенно превращаться в корпоративную базу знаний – информационную систему, к которой в любой может обратиться любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой, и поискать в ней типовое решение.
Индикаторы сервиса
Все компании, претендующие на клиентоориентированность, вынуждены использовать различные показатели для оценки качества сервиса. Эти численные показатели являются необходимыми индикаторами, позволяющими осуществлять регулярный контроль сервисной составляющей бизнеса и выявлять проблемы, на которые следует обратить особое внимание.
Индикаторы клиентского сервиса делятся на сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные.
Сиюминутные индикторы представляют собой отчеты о событиях, происходящих в настоящий момент. Основной целью их изучения является предсказание перехода стандартного течения событий, происходящих в точке контакта с клиентом, в категорию опасных событий, которые могут привести к снижению скорости обработки клиентских запросов, перегрузке сотрудников или ресурсов, а в остром случае – к коллапсу всей системы сервиса. Предсказывают наступление опасной ситуации обычно путем сравнения текущего показателя со средним показателем на тот же момент времени, вычисляемым за сравнительно долгий временной промежуток (например – средняя длина очереди в отделении банка в 10 утра в четверг). Тревожным сигналом в этом случае является существенное отклонение показателя от среднего значения. Таким образом чаще всего отслеживают следующие показатели: длину очереди, текущее время ожидания обслуживания, загруженность сотрудников.
Краткосрочные индикаторы представляют собой результаты измерений по итогам завершенного периода клиентского обслуживания, например, одного рабочего дня. Измеряют обычно следующие параметры: общее количество обслуженных клиентов, количество клиентов в разбивке по часам, количество клиентов, обслуженных каждым сотрудником, и в среднем на одного сотрудника, среднее время ожидания в очереди, средняя длина очереди, загруженность сотрудников, количество клиентов, не получивших обслуживания, количество повторных обращений, уровень удовлетворенности клиентов сервисом.