Вопросы – это ответы
Шрифт:
В Alphabet, холдинге, владеющем компанией Google, есть филиал, занимающийся «полетами на Луну» – поиском смелых решений для масштабных задач. Этот филиал, ранее известный как Google X, теперь называется просто X и сосредоточен, как говорит один из его руководителей, Фил Уотсон, на «вечных задачах планетарного масштаба», которые благодаря новым технологическим возможностям удается решать значительно успешнее. Одна из таких задач, например, связана с транспортом: инициатива Alphabet по разработке автомобилей без водителя началась именно в отделе X, а затем образовалась самостоятельная компания, Waymo. Так же, с проекта в X, начиналась компания Loon, которая с помощью базовых станций, поднятых в воздух стратосферными аэростатами, стремится обеспечить доступом к интернету самые отдаленные уголки Земли. Любой проект начинается с попытки точно определить проблемное
Но сотрудники X поняли, что на самом деле все мы склонны отдавать приоритет той части работы, которая требует меньших усилий. Такие попытки стоит отфильтровывать в самом начале. В X приводят забавный пример: если задача в том, чтобы обезьянка сидела наверху столба и декламировала Шекспира, обычная команда тут же бросится обтесывать и устанавливать столб. Эта часть задачи понятна и легко осуществима, а ее решение представляется большим шагом на пути к результату. Но любому ясно, что самое сложное – это обучить обезьянку, и если окажется, что это невозможно, то затраты времени на другие части решения будут напрасными. Чтобы не забывать, на чем следует сосредоточиться, сотрудники X в рабочей переписке пользуются хештегом #monkeyfirst – «первым делом обезьянка».
Специалистам по когнитивной психологии известно, что по ряду глубинных причин человек предпочитает придерживаться комфортных шаблонов мышления и, как правило, даже не пытается их разорвать, если только ситуация не становится невыносимой. Более того, в группах эта склонность еще возрастает. Так, социолог Амитай Этциони, приводя доводы в пользу мнения, что социальная идентичность и личность в основном формируются взаимоотношениями в сообществе, отмечает, что мы цепляемся за «стабильное знание», не давая «трансформирующему знанию» расшатать фундаментальные убеждения нашей системы ценностей. Если мы приумножаем только «стабильное знание», то имеем дело лишь с второстепенными убеждениями, а основополагающие принимаем как данность. Ставить под вопрос основы нашей системы знаний означает – для большинства из нас в подавляющем числе случаев – слишком сильно раскачивать лодку. Этциони пишет: «Как только достигнут консенсус относительно базового мировоззрения, стратегической доктрины и представлений о себе и окружающих, власти становится политически, экономически и психологически невыгодно менять эти убеждения. В результате такие убеждения становятся “священными”, и приумножение знания ограничивается их рамками» [18] . Статус-кво закрепляется.
18
Amitai Etzioni. “Toward a Macrosociology”. Academy of Management Proceedings, 27th Annual Meeting. Washington, DC (December 27–29, 1967), 12–33.
Но оказывается, что вопросы – наиболее действенный способ пробиться через стену, преграждающую путь к переосмыслению ценностей. Вопросы мягко и постепенно проделывают брешь, приоткрывая территорию неприкосновенного, и побуждают нас – каждого в отдельности и сообщество в целом – пересматривать свои фундаментальные убеждения. Об этом и любимое выражение Илона Маска, почерпнутое из классической философии, – «мыслить началами». Когда Tesla несколько лет назад оказалась на вершине списка самых инновационных компаний Forbes, я вместе с составителями этого ежегодного рейтинга побеседовал с Маском о его способности придумывать неожиданный подход к масштабным проблемам.
«Мыслить началами», объяснил Маск, значит отсекать все, что необоснованно принимается как данность, до тех пор, пока не останется только непротиворечивая истина. Вот с этой точки и стоит начинать обдумывать свою задачу. Маск привел простой пример из автомобильной индустрии, в которой работает Tesla. «Зачем принимать как данность, что установка легких алюминиевых дисков должна удорожать автомобиль Tesla на 500 долларов за каждое колесо? Это странно, потому что литой алюминий стоит каких-то два доллара за фунт. Колесо весит 25 фунтов, получаем 50 долларов. Понятно, что есть затраты на производство; удвоим сумму, получается 100 долларов. Нет, не может колесо стоить 500». Маск прекрасно понимает,
Этот пример показывает, что переосмыслить ситуацию практически всегда означает мыслить шире – освободить пространство для новых вопросов, которое прежде было до той или иной степени ограничено. В таком же ключе рассуждает и мой коллега Клейтон Кристенсен, когда советует представителям инновационных компаний сконцентрироваться на задаче, которую решают их товары или услуги [19] . Например, производитель автомобилей рискует попасть в ловушку с вопросом «Как сделать наши автомобили лучше?». Нужно смотреть на задачу шире и помнить о том, что машина – это всего лишь одно из возможных решений, которое клиент «заказывает» для своей задачи – попасть в нужное место. Но стоит поставить вопрос «Как нам лучше перевозить клиента?» – и концепция инноваций в ассортименте компании сразу становится намного шире.
19
Clayton Christensen, Karen Dillon, Taddy Hall, and David Duncan. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperBusiness, 2016.
Хорошие вопросы увлекают и заряжают энергией
Малкольм Гладуэлл, один из лучших ораторов современности, на первых же страницах бестселлера «Гении и аутсайдеры» [20] приглашает читателя в путешествие, полное открытий.
Что больше всего интересует нас в успешных людях? Мы хотим знать, что они собой представляют: какой у них характер, насколько они образованны, какой образ жизни ведут, какими талантами наделила их природа. По нашему убеждению, именно личностные качества помогают этим людям подняться на вершину успеха.
…Однако своей книгой «Гении и аутсайдеры» я хочу доказать, что не стоит сводить причины успеха исключительно к личностным особенностям. Они не объясняют истинной природы выдающихся достижений и не дают ответа на ключевой вопрос: что отличает особенных людей от всех остальных? По моему мнению, правильнее было бы интересоваться вовсе не их личными качествами. Откуда эти люди взялись? В каких условиях прошло их детство? Где они росли? [21]
20
Малкольм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
21
Цит. по: Малкольм Гладуэлл. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 19.
Обратите внимание: Гладуэлл, по сути, начинает книгу с того, что предлагает: «Давайте иначе поставим вопрос». И тем самым сразу притягивает внимание читателей. Автор говорит: вы всегда смотрели на этот интересный для вас вопрос только с одной стороны, а на самом деле стоит взглянуть на него с другой. И он знает, как отреагирует читатель: «О, любопытно. Посмотрю-ка, как дальше пойдет». И это вторая характеристика той разновидности вопросов, которые я стараюсь поощрять. Они вызывают интерес и стимулируют творческое мышление. Они высвобождают энергию и направляют ее по новому пути, где открывается потенциал для альтернативных решений.
Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится – не хватит ни времени, ни навыков. Для больших перемен – даже в собственной жизни – нужно увлекать и задействовать других людей.
Конец ознакомительного фрагмента.