Впереди перемен

Коттер Джон П.

За несколько последних десятилетий я наблюдал подобные явления при реализации проектов по совершенствованию качества, развитию организационной структуры и многих других. Обычно сложности возникают уже в самом начале реорганизации: то общее осознание срочности и необходимости перемен оказывается невысоким, то не хватает полномочий группе по реформированию, то представление о конечных целях бывает не вполне четким. Однако преждевременное празднование

победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой». Уставшие легионы энтузиастов позволяют убедить себя в том, что сражение выиграно. У «пехотинцев», оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться «на фронт». Вскоре перемены выдыхаются и прекращаются, и старый порядок вещей тихо и незаметно берет свое.

Объявление победы в самом начале многообещающего похода равносильно нечаянному падению в водосточный колодец после успешного старта на гладкой дороге. Однако в силу разнообразных причин в «колодец» проваливаются и очень одаренные люди. Причем, бывает, не только проваливаются, но даже прыгают в него с разбегу.

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Если предоставить людей самим себе, как это часто происходит, и не раскрыть истинное значение перемен, то работники фирмы, весьма вероятно,

придут к ошибочным умозаключениям. Например, в одной фирме перемены произошли в то время, когда во главе отдела находилась обаятельная Коллин, и многие сотрудники связали рост производительности с ее общительным стилем поведения, вместо того чтобы увязать это с новой стратегией «приоритета клиента», которая в действительности лежала в основе произошедших перемен. В производственную культуру этой фирмы вошел тип менеджера-экстраверта, а должны были бы появиться менеджеры «с любовью к клиенту».

Второй фактор состоит в том, что для необратимости перемен необходимо время, достаточное для того, чтобы сформировалось следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев служебного продвижения, что также бывает распространенной ошибкой, перемены редко оказываются устойчивыми. Довольно одной оплошности, одного отступления от преемственности при смене руководителя организации, чтобы десятилетие упорной работы пошло насмарку.

Неправильные решения в вопросах преемственности руководства компаний возможны в тех случаях, когда советы директоров стоят в стороне от реформ. Мне довелось узнать о трех случаях, когда «знаменосцами перемен» оказывались генеральные директоры, уходящие в отставку. Их преемники не были в оппозиции к перестройке, но и не входили в число лидеров-реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях перестроечных проблем, они не могли осознать и всей тонкости вопроса выбора преемника. Один из уходящих со своего поста генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу человека, возможно, не столь опытного, однако олицетворяющего собой новый стиль деятельности компании. В двух других случаях бывшие руководители считали, что перемены, которые им удалось частично осуществить, уже не могут быть остановлены на полпути, кто бы ни занял кресло высшего управляющего. Однако они ошибались: в первые же годы после их ухода во всех трех компаниях признаки новых, более крепких организаций начали исчезать.

Одаренные и талантливые люди обычно совершают ошибку, оставляя без внимания вопросы корпоративной культуры. Финансисты, занимающиеся экономикой, и инженеры, склонные к аналитической деятельности, часто воспринимают нормы поведения в коллективе как нечто неопределенное. И они просто игнорируют такие проблемы, не сознавая всей тяжести грядущих последствий.

Конец ознакомительного фрагмента.