Девяностые. Север. Повести
Шрифт:
Хотя наши рабочие ездили на такие объекты с удовольствием. Тяжело и скучно было по три – четыре месяца, по 12 часов вдень, без выходных вкалывать в сибирской глуши. Зато заработки были очень приличными, а потом давали с месяц отгулов. Помню, как управляющий трестом на совещании выговаривал нашему руководству за поведение, вернувшихся в трест за расчетом после оборонного объекта, норильчан.
– Что удумали! – возмущался он, – Каждый с вокзала подъезжал на двух такси, в первом сам развалился, а за ним, в пустом! Его картуз едет. Безобразие!!! Примите меры! Скромнее надо быть!
Он вздохнул и закончил:
– Ну а поработали хорошо. Всем грамоты от министра и три оклада премии.
Во время
Кроме командировок расширяли мы свою географию и в турпоездках. Наши профсоюзы устраивали для работников Норильска экскурсии выходного дня. Подгадывали праздничные дни на 7 ноября, 1 мая, арендовали самолет, обычно ТУ-154 на 150 пассажиров и на 3–4 дня отправлялись чартерным рейсом в интересные места. Таким образом, мы побывали на Сахалине, во Владивостоке и на Камчатке. Местные экскурсоводы возили нас на автобусах по интересным местам и по торговым точкам. С Дальневосточных маршрутов самолеты возвращались, оставляя в небе устойчивый и густой запах копченой рыбы. Путевки стоили немного, так как профсоюз брал на себя большую часть расходов.
Карьера
Когда я еще учился в школе, у нас с отцом зашел разговор о будущей моей жизни. Отец был чужд нравоучений и нотаций, считал нас с братом достаточно умными и самостоятельными, чтобы самим определиться в жизни. Он вполне спокойно отнесся к моему нежеланию продолжать его дело, идти в моряки. Единственным его советом было не идти в военное училище. Он в подробности не вдавался, но, видимо, полученный за более чем двадцатилетний срок службы опыт, позволял ему давать такой совет. Я впоследствии понял, что он имел в виду. Трудно в армии образованному, мыслящему и разностороннему человеку. Забивает всё серость и солдафонство.
Так вот говоря о разных аспектах моей будущей жизни, в том числе и карьеры, он подчеркнул, что большие города в европейской части СССР перенаселены и продвижение по службе часто зависит от ухода старших по должности на пенсию, а то и от «естественной убыли». Другое дело Сибирь или Крайний Север, где перемещение населения велико, стройки новых производств грандиозны, население моложе, а до пенсии работают далеко не все. Уезжают на родину. Это был даже не совет, а так, размышления вслух, но они мне запомнились на всю жизнь.
Как – то на третьем курсе один студент рассказывал о своем старшем родственнике. Он после института попал работать в Норильск. А через три года явился в отпуск и купил машину! По тем временам купить машину, если ты не космонавт или герой труда было нереально. А тут такие успехи. Мы с другом Валерой, недолго думая, написали на Норильский комбинат заявления. Мы, мол, студенты через два года окончим курс по такой – то специальности и желаем поработать на Вашем прославленном предприятии. Просим выслать на нас заявку через Министерство в установленном порядке. Через некоторое время каждый получил один и тот же ответ – «В настоящее время штат ИТР на комбинате полностью укомплектован и в приглашении специалистов необходимости нет». Судя по тому, что текст ответа был напечатан на стандартном бланке, куда только вписывалась фамилия адресата, а тираж бланков был 30 000 экземпляров, мы поняли, что таких как мы желающих по стране много, и нам «не светит».
И вдруг, перед распределением нам дают на две группы (50 человек) выпускников одно место
О своих первых шагах на службе я уже писал. Коротко перечислю последующие должности. В 1969 году я был назначен старшим инженером Участка подготовки производства. Мы занимались согласованиями нестыковок в чертежах с проектными организациями, выпускали проекты производства работ, общипывали сметы и выгоду от внедрения решений по индустриальным методам ведения работ на объектах. Целью было перенести как можно больше объемов работ в мастерские при управлении, чтобы на объекте в условиях вредных производств и сжатых сроков выполнить монтаж быстрее и качественнее. В мастерских собирались большие блоки приборов, релейных схем, трубопроводов, изготавливались пульты и щиты для операторных пунктов цехов и заводов.
Затем работы выпуск проектов производства работ централизовали в Ангарском институте «Проектмонтажавтоматика». При каждом управлении создали группу от института и меня перевели туда руководителем. Сидел я там же, делал то же, только зарплату присылали из Ангарска.
Через два года меня перевели назад в управление на освободившуюся должность начальника Производственно – технического отдела (ПТО). Отдел занимался техническим сопровождением работ участков. Разрабатывал графики работ, обеспечивал проектной документацией, сметами, обеспечивал связь с генеральными подрядчиками, смежными организациями. Генподрядчик вел общестроительные работы на объекте и передавал монтажникам (субподрядчикам) помещения и территории под монтаж технологического, электротехнического, сантехнического, вентиляционного и другого оборудования согласно графику строительства. Графики зачастую срывались, а срок ввода объекта никто не отменял, так что монтажникам приходилось работать в более короткие сроки.
Условиями начала работ нашей организации были полная готовность помещений операторских пунктов, иногда в этих помещениях требовалось создать и особые климатические условия, включить системы кондиционирования. Иначе не разрешалось устанавливать особо чувствительные приборы измерения и контроля. Должно было смонтировано технологическое и другое оборудование, что подлежало автоматизации. Проложены трубопроводы с установленными на них устройствами для присоединения приборов контроля параметров и т. п. Все сроки, сорванные смежниками, отодвигали начало наших работ. Битва за соблюдение графиков и сроков была одной из главных проблем нашего руководства, а мы должны были быть в курсе событий на всех! Многочисленных объектах монтажа. А таких бывало в производстве больше сотни одновременно.
Работа хоть и считалась канцелярской, но требовала постоянного выезда на штабы строек, к заказчикам, проектантам. Некоторые важные для страны объекты контролировались на самом высшем уровне. Нередко совещания проводил Председатель Совета Министров, или его заместитель в присутствии трех – пяти министров и нескольких десятков руководителей помельче. На таких собраниях проявить некомпетентность или непонимание момента любым руководителем могло повлечь мгновенное снятие с работы.
В 1978 году умер наш начальник Анатолий Анатольевич Евграфов, не дожив и до 50 лет. Сказалось давнее облучение радиацией на подводной лодке. Он работал на ремонте подлодок в Комсомольске – на – Амуре. Главный инженер Павлов стал начальником, а я в свои 33 года сал главным инженером или как сейчас называют техническим директором управления. Начальник и главный инженер в то время получали равную зарплату, но ответственность главного была на порядок выше.