Девяностые. Север. Повести

Гринспон Владимир

Я отвечал за такие, «пахнущие» уголовным наказанием направления, как техника безопасности (то есть жизнь и здоровье работников), брак в работе и его последствия, правильность оформления выполненных работ и оплаты за них, соблюдение норм и правил при работе на механизмах, в условиях повышенной опасности, с пиротехническим инструментом и т. д. и т. п. По всем направлениям была масса инструкций, строительных норм и правил, постановлений, разъяснений и рекомендаций. По основным необходимо было сдать экзамены в контролирующих органах и раз в год подтверждать квалификацию. В свою очередь на своём предприятии я возглавлял комиссию по приему аналогичных экзаменов у подчиненных.

Работы было много, но работать было интересно! Я не любил следовать давно установившимся порядкам и правилам. Старался побороть хоть явно одиозные. Иногда это удавалось,

иногда получал нагоняй от вышестоящего начальства. Постепенно я начал выстраивать систему вертикали власти в управлении. Раньше ответственность за успешное ведение дел на объектах была размыта среди исполнителей, при неудачах не всегда можно было найти виновных, при поощрениях главенствовала уравниловка. Взять хотя бы так называемые планерки – совещания по состоянию дел на каждом объекте, по какому – ни будь кусту объектов, например горной базе, или обогащению… Уровень этих совещаний и их важность была очень разной. Пришлось много сил потратить, чтобы упорядочить представительство на них наших работников. Составить график посещения. На некоторых достаточно было присутствия мастера с участка, на других должен быть начальник участка, на крупных и ответственных – главный инженер. И уж на совещаниях с приездом замминистра или выше ходил начальник управления.

Разработал я и систему кратких информационных справок для каждого объекта, вроде паспорта, где указывался объем и сроки работ, состояние дел на текущий момент, вопросы к снабжению, к предоставлению фронта работ и т. д. Это была обязанность ПТО. Так что выезжающий на планерку по любому объекту, имел достоверную и краткую информацию.

В 1982 году начальник управления Павлов Александр Николаевич перешел на работу заместителем управляющего Треста. Меня назначили начальником. На этой должности прибавилось ответственности, но и возможностей дальше совершенствовать производственный процесс. Выстраивать взаимоотношения внутри коллектива, с вышестоящими организациями и смежниками по стройке Большого Норильска. Как начальник управления я оставил в своём ведении кадры (прием, увольнение, расстановку), финансы (плановый отдел, бухгалтерию) и снабжение. Производством, как и положено полностью занимался главный инженер, у которого в подчинении находились технические службы и отделы, транспортный цех и Монтажно – заготовительные мастерские.

На совещания я лично ходил только на уровень директора комбината и выше, сосредоточившись на внутри управленческих делах. Для того чтобы максимально заинтересовать работников в результатах труда пришлось специально разработать и ввести в действие на общем собрании коллектива «Положение по оплате труда в коллективе НМУ треста «Сибмонтажавтоматика». Пришлось действовать в условиях очень жесткой тарифной системы принятой в СССР. Но и внедрять некоторые разрешенные в виде экспериментов новшества. Одно только то, что в нашем «Положении» отменялись наряды на работы, вызвало шквал негодования и со стороны Треста и Главка, да еще местных профсоюзов. Буквально с кровью удалось получить временное согласие на работу без ежемесячного составления нескольких килограммов этих никчемных бумаг.

Положение сохраняло право работников на получение 75 % тарифной части заработка в зависимости от квалификации. Заработки в то время могли в 2–3 раза превышать тариф. Так вот, часть заработка, превышающая 75 % тарифа, распределялась между работниками советами бригад в соответствии с "коэффициентом трудового участия" каждого работника. В советы бригад входили только рабочие и никто из «начальства» не имел права вмешиваться. Зарплаты рабочих с тех пор даже одного разряда стали отличаться, иногда и вдвое. Сами рабочие видели, кто в бригаде «тянет лямку», а кто сачкует. Были выделены и деньги в фонды мастеров, начальников участков, чтобы в критические моменты на местах можно было задействовать стимулирующие рычаги, не теряя времени на просьбы в управлении. Оставались суммы и в распоряжении начальника и главного инженера для особых поощрений.

Первые же месяцы работы по новому «Положению» принесли резкие изменения в поведении и мотивации всех работников. Уволились откровенные лодыри, и даже сами рабочие приходили с предложениями убрать у них из бригад пьяниц и «сачков». Резко повысилась дисциплина. Теперь рабочие и не думали прикрывать опаздывающих, приходящих с похмелья.… Подскочила производительность труда. Участки стали перевыполнять план на 15–20 %, так что приходилось даже сдерживать «порывы».

Планирование при социализме не

отличалось гибкостью. Брали выполнение за год и прибавляли 3–5 %. Это называлось – планировать «от достигнутого». Так что достигать многого и сразу было неразумным, кто знал, какие объемы строительства будут в последующие годы? А главное, в разы сократились вопросы и претензии между службами и подразделениями. Старались ошибки и недочеты исправлять оперативно, не вынося на совещания у начальства.

Постепенно коллектив настраивался на работу в «автономном», саморегулирующемся режиме. Я и добивался положения, когда на фирме работа идет одинаково как под руководством начальника, так и в его отсутствие. Эту мудрость я вычитал у какого – то видного японского руководителя, то – ли «SONY» то – ли «TOYOTA». И добился. Оставалось только подбирать на каждую должность кадры самостоятельных, энергичных людей. Да еще «выбивать» в верхах побольше материалов, инструмента, машин и механизмов.

Когда я пришел на работу в «Сибмонтажавтоматику», в управлении было всего 2 автомобиля – грузовой ГАЗ-53 на 2,5 тонны и легковушка ГАЗ-69 с крышей – тентом, возила начальника. При мне на фирме уже было отдельное подразделение Гараж с тремя десятками единиц техники. За каждым участком был закреплен ГАЗ-66 с утепленной будкой – кузовом с местом для груза и автобусными сидениями для рабочих. Несколько большегрузных автомобилей, два автокрана, автопогрузчики, автобус ПАЗ и даже вездеход. Легковой парк – «Волга» начальника и несколько УАЗов для замов и главного инженера.

Материалов для производства монтажных работ у меня было с годовым, а то и с двухгодовым запасом, что было важно в условиях ограниченного срока навигации на реке Енисей, когда за три летних месяца поступало 99 % грузов.

Так что основным своим достижением в работе на монтаже я считаю организацию работы в управлении. Периодически мне поступали предложения перейти на работу в Трест, Главк и другие тресты нашего профиля. Но мне нравилось работать в Норильске, быть самостоятельным руководителем, у которого ближайшее начальство за полторы тысячи километров. С городскими и комбинатовскими властями у меня сложились отличные отношения. Об их развитии и успехах на этом поприще расскажу в отдельной главе. Управление постоянно занимала первые места по всем показателям в Тресте, отмечалось и министерскими структурами. Да и менять устоявшийся быт и идти на заведомо меньшую зарплату не хотелось.

Общественная работа

С первых лет работы у меня помимо основных обязанностей были и выборные должности. Через пару месяцев после приезда в Норильск, на очередном собрании меня выбрали секретарем комсомольской организации нашего управления. Комсомольцев в коллективе было много, ведь возраст комсомольский был до 27 лет, а у нас работала, в основном, молодежь. При управлении строительства комбината был райком комсомола во главе с освобожденным секретарем райкома. Я довольно хорошо влился в комсомольскую работу. Понимал, что в ней много формализма, но и какие – то комсомольские инициативы часто были к месту. Помогали вытягивать некоторые «тяжелые» объекты строительства. Много внимания уделялось спорту. У нас была хорошая лыжная команда, неплохая по стрельбе и самая успешная по плаванию. Я сам был перворазрядником по плаванию и водному поло и занимал призовые места на спартакиадах производственных коллективов. Уловил я и главные критерии, по которым судили о качестве комсомольской организации. Во время уплаченные взносы, проведение собраний по графику и своевременно сданные протоколы в райком. Посещение мероприятий, совещаний, слетов. В общем, формализм, но это позволяло числиться в передовиках, и руководство управления было спокойно за этот участок работы.

Лет в 25 я вступил кандидатом в члены КПСС. Решение было принято без всякой идеологии. Просто продвинуться на руководящие должности без партбилета в те времена было нереально. Меня приняли в партию. Я оставил комсомол и был избран уже на собрании парторганизации заместителем секретаря. Секретарем был начальник отдела снабжения прекрасный человек и душа коллектива Юрий Павлович Вольский. Он с удовольствием поручил мне всю бумажную партийную работу. Набив руку на комсомольской деятельности, я вполне успешно справлялся и с партийной. Через год меня выбрали уже секретарем парторганизации управления. По сути это была должность второго человека в любой организации. Без одобрения парткома руководством не принималось ни одного решения по кадровым вопросам, поощрениям, наказаниям и увольнениям.