Эксперт № 03 (2014)
Шрифт:
Несмотря на то что спрос сместился в более дешевый рыночный сегмент, требования к качеству мебели не снижаются. В частности, при покупке кухни потребитель старается приобрести больше встраиваемой техники, больше аксессуаров. «Чтобы продать одну кухню, сегодня надо чуть больше труда приложить, чем год назад. Потребитель стал более требовательным, хочет больше тепла, внимания, сервиса. Работать с каждым покупателем приходится больше», — говорит г-н Кац.
Как на войне
Хуже всего ситуация со спросом складывается на рынках легпрома — одежды, обуви, текстиля, как и всегда в кризисное время. «С начала 2013 года все шло хорошо, но с октября у нас началось падение трафика, снизилось количество приобретенных изделий в товарных чеках. Нам пришлось проводить больше различных
То же самое отмечают и в других компаниях. «Прошлый год оказался для нас сложным: не произошло прироста выручки, но не было и значительного падения. Всеми силами, особенно во второй половине года, мы бились за то, чтобы не упала выручка: проводили рекламные акции. В месяц запускали по три-четыре акции, одну за другой. Снижение цен шло в рамках этих акций», — говорит директор по франчайзингу компании Tom Farr Анастасия Костенко . При этом в компании решили не снижать цены на стандартные модели. Здесь пошли другим путем: для тех, кто носить вещи долго не собирается (именно эта аудитория склонна к перетеканию в более дешевый сегмент), мы ввели специальную категорию одежды по конкурентным ценам. Качество снижать не стали, но выпустили модели более простые, базовые.
На обувном рынке по-прежнему неплохо чувствует себя высокоценовой сегмент — покупатели обуви класса «премиум» не изменяют своим привычкам, а вот средний сегмент продолжает сокращаться. Экономсегмент, который показывал рост в посткризисный период за счет того, что оттянул на себя часть спроса среднего уровня, в прошлом году был близок к стагнации. Об этом можно судить хотя бы по показателям ведущей обувной сети «ЦентрОбувь», работающей в нижнем ценовом сегменте: темпы ее роста значительно упали и в отношении открытия новых магазинов, и в объемах продаж. Судя по официальным релизам, за прошлый год было открыто лишь около десятка магазинов, тогда как в прежние годы новых открытий было на порядок больше. Армен Аветисян , директор обувной компании-оператора Mak Fine, работающей в среднем ценовом сегменте, рассказывает, что дилеры, закупающие у них обувь для розничных сетей, помимо снижения объемов закупок стали особо придирчивы к цене обувной пары и буквально бьются за каждую копейку — несомненно, это отражает поведение покупателей, которые стали чрезвычайно чувствительны к цене. Андрей Бережной , директор обувной компании Ralf Ringer, отмечает, что в начале года темпы розничных продаж были неплохими, но в начале осени резко упали, а потому общие показатели продаж за прошлый год с трудом дотянули до уровня 2012-го. «Обувной рынок продолжает падение, каждый процент прироста продаж дается неимоверными усилиями, — говорит г-н Бережной. — В этих условиях остается максимально использовать внутренние ресурсы компании, мы сейчас создаем собственный логистический центр, который должен заменить нам все существующие склады и оптимизировать расходы на логистику, а также повысить управляемость процессов».
Между тем, по официальной статистике Минпромторга РФ, текстильная и легкая промышленность в минувшем году выросла на 5%. Одна из причин этого — госзаказы. По словам президента Российского союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности Андрея Разбродина , если два года назад за счет производства, размещенного в России, выполнялось 30% гособоронзаказа, то в минувшем году в нашей стране шьют уже 70%. За счет дополнительной загрузки производственных мощностей рентабельность ряда предприятий повышается. По мнению Разбродина, если системно продолжать внедрять эти и другие меры, то через год-два ситуация в легпроме улучшится.
Вам не придется экономить
section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное производство:
«Магнит» на первом месте
«Камышинский текстиль» намерен вернуть лидерство
Акционеры НМТП присматриваются к Махачкале
/section section class="tags"
Теги
Эффективное производство
Эффективное управление
Долгосрочные прогнозы
Россия
Россия
/section
«Вместо offshore сейчас надо развивать inshore, местное производство — вот каков для меня главный посыл этой методики. И я хочу донести его до руководителей, которые подсознательно чувствуют, что это нужно, но не знают, что это есть и надо действовать», — эти слова стали смысловой и эмоциональной доминантой нашего разговора с Биллом Ричи . Опытный производственник, в свое время прошедший путь от мастера на заводе General Motors до директора нескольких машиностроительных предприятий, Ричи олицетворяет промышленную элиту Америки, мечтающую, чтобы страна снова встала на индустриальные рельсы после десятилетий массовой эмиграции производства в ЮВА.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Такую возможность, по его мнению, дает методика управления предприятием QRM (Quick Response Manufacturing — быстро реагирующее производство), поскольку она предлагает полноценную альтернативу дешевым азиатским фабрикам. «Когда мы делегируем производство на большие расстояния, мы думаем в формате прямых затрат, а не в формате временного цикла», — подчеркивает он суть нового метода, в основе которого — экономия времени, а не материальных и людских ресурсов.
Впрочем, QRM не так уж нов. Его еще в 1990-х годах разработал другой американец — математик Раджан Сури , после того как стал консультировать в бизнесе странных парней вроде Ричи, искавших способы эффективно производить товары у себя на родине. В своей системе Сури обобщил положительный опыт двухсот предприятий. Однако для подавляющего большинства руководителей, увлеченных процессами глобализации, подобные изыскания до недавнего времени были неактуальны.
Прошлой осенью Ричи, работающий с 2007 года бизнес-консультантом, провел семинары в Челябинске и Чебоксарах. Ему помогали русские коллеги — Александр Лузин и Станислав Ляпунов . У них за плечами тоже богатый опыт: у Лузина, эксперта МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, члена Американской академии менеджмента, — в международном консалтинге; у Ляпунова, бывшего генерального директора ОАО ЗЭиМ, успешной приборостроительной компании, — во внедрении новых управленческих систем. Так вот, по словам Ляпунова, QRM легче внедрять, чем другие системы, поскольку она сфокусирована на одном показателе — времени. Что касается результативности этого метода, то оба эксперта считают его радикальным. «Внедрение QRM позволяет сократить цикл от получения заказа до его отгрузки заказчику минимум на 40–60 процентов, а нередко и на все 90. И что интересно, время является локомотивом, который тянет остальные вагончики — производственные затраты, качество. Я всю жизнь занимаюсь управлением, но со столь действенной системой никогда не сталкивался», — говорит Александр Лузин.
Сколько стоит время
Билл Ричи вспоминает, как он, уже став директором предприятия, выпускавшего силовые агрегаты и редукторы, в 1999 году прочитал книгу Сури «Время — деньги» с описанием QRM. И сразу понял, что именно это он давно искал, пытаясь самостоятельно анализировать описываемые в книге проблемы и докладывать о них вышестоящему руководству корпорации Textron. Его предприятие хронически срывало сроки выполнения заказов. Вместо обещанных 60 недель поставка клиенту выполнялась через 78 недель, и эта воронка постепенно увеличивалась. За год число отклонений от сроков поставки достигало 270. «Мы все время извинялись перед клиентами, что задерживаем поставку», — говорит Ричи. С этим надо было что-то делать.